做KPI的时间越久，就越有一种“天下苦钱久矣”的感觉。

《史记·陈涉世家》有这样一段记述：

“吾闻二世少子也，不当立，当立者乃公子扶苏。扶苏以数谏故，上使外将兵。今或闻无罪，二世杀之。百姓多闻其贤，未知其死也。”

这段描述若用来形容很多企业高管在选择KPI指标、赋予权重时的表现，真是再贴切不过了。

即便使用平衡计分卡的企业，即使HR再三强调财务指标是滞后性的，只能用来印证企业是否“患病”。

类似于人因病毒患有感冒，去医院采血化验，然后医生看到淋巴细胞比率高，就会确诊是病毒感冒一样。

但企业最终还是关注诸如“回款、成本控制”等财务指标。

很多时候，即便企业已经是“长期亚健康状态、免疫低下、濒临患病”，财务指标依然可以很健康、很正常，告诉你一切安好，无需忧患。

只有等到“命运之锤”砸在一群毫无防备的人身上，企业轰然倒塌之时，财务指标才会用惨淡的数据告诉你的确是大限已至。

既然如此，为什么大部分企业都逃不过只看重财务指标的宿命？无非有客观和主观的两点原因：

 从客观层面讲：

顾客有竞争对手抢、搞内部流程容易遭人恨、搞学习和创新都是花钱短期内看不见效果的，只有搞搞财务指标见效快。名利双收，何乐不为？

 从主观层面讲：

作为职业经理人骨子里必须审时度势方能生存，不得不投股东之所好罢了。

KPI的理论是正确的，愿意引入KPI考核的企业的意愿也都是好的。

然而在应用层面，考虑人性、社会规则之后，KPI考核的作用最多只能发挥出30%的功效，而且随之而来的是巨大的副作用。

的确，KPI考核结果没问题，谁敢说企业有问题？这块看似漂亮的“遮羞布”但凡能挂得住，自上而下就没有人愿意把它扯下来。

直到最后问题来了，痛定思痛，那也只能说KPI管理有问题，用大家都愿意喝的“财务数据迷魂汤”掩盖了企业真正的问题。

其实，KPI实施的各个环节和目前大热的《我不是药神》很类似，没有谁是“邪恶的”。

即便是卖高价药、追逐利润的药企（制售假药、劣药的企业除外），也不应在道德层面接受审判，它只是依从了企业生存的法则而已。

但是，超脱于绩效管理体系之外，确实存在问题，而且是大问题。

在哲学上，有三个终极问题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。

一般绩效表现良好，管理井然有序，团队和睦团结，但是说倒就倒的企业，大都是在哲学上出了问题。

有的企业被“收入、利润”牵着鼻子跑；有的企业“这山看着那山高，想去风口上吹吹风”；有的企业“希望一劳永逸，不愿意走出舒适地带”……

他们都忘记了我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。

从这一点上说，在实施绩效管理之前，企业首先需要建立的是OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，在OKR的框架之下建设KPI、BSC等各类绩效管理体系。

很多人看到这里，难免心生疑惑，怎么看OKR和KPI都像双胞胎，难以区分。

比如OKR的大体流程是：

第一步，明确目标；

第二步，对关键性结果进行可量化的定义；

第三步，评估目标达成结果及过程；

最后，制订改进计划/新的目标。KPI大体也是这样的操作流程。

比如OKR要求目标必须是具体的、可衡量的、带有时效的、有挑战性的，KPI也是这样的要求。

 那么，OKR和KPI到底有什么区别呢？

KPI的理念是将战略目标逐层分解，直至所有关键指标落实到每一个人身上，有点类似“庖丁解牛”。

而OKR关注的是一个能让企业长期存在，不被时代所淘汰的愿景，然后围绕这个愿景构建一个能够持续围绕核心多点创新的业务生态圈。

具体来说，有如下几点：

OKR是督促企业各个组织紧紧围绕企业的愿景、使命进行发散性思考，从而制定自身的目标，或者说是基于企业框架下的各个组织的理想。

比如，如果企业的愿景是“具有全球影响力的体育大数据服务机构”。